CRESCER: Franchisar ou não franchisar eis a questão!

Você que tem um bom negócio, assente num conceito desenvolvido e apurado ao longo dos anos.

O seu negócio tem crescido a um ritmo que considera lento. Pois, mas tem sido o ritmo de crescimento o “possível”.

O seu crescimento “possível” têm-se alimentado dos meios libertados pelo próprio negócio e da sua própria capacidade em se desmultiplicar. Até porque, você, em conjunto com a sua equipa, têm tido dificuldade em ocorrer a todas as necessidades da sua empresa.

Para si, que ambiciona crescer mais rapidamente, faz sentido interrogar-se, se o desenvolvimento de um programa de franchising, poderá ser o mais adequado para o seu negócio.

É exatamente para o ajudarmos a perceber se o franchising é sua melhor solução, que escrevemos este artigo.

Primeiro, porquê crescer?

Você tem uma boa empresa, assente num conceito de negócio distinto da concorrência. E que tem conseguido atrair uma procura sólida e sustentada.

Dito de outra forma, os seus clientes estão bastante satisfeitos com o seu produto e/ou serviço. Por isso, têm desenvolvido uma relação forte e fiel com a sua empresa. Como consequência de tudo isto, o seu negócio tem-lhe proporcionado um rendimento muito interessante e estável. Como consequência, você está satisfeito com o resultado do seu trabalho.

Então a pergunta tem que ser: Se o “negócio está a correr muito bem”, para quê crescer?

Se o seu conceito de negócio é realmente único.

Você tem um negócio distinto e tem tido um sucesso assinalável. Pois então, é bastante provável que haja neste momento pessoas com disponibilidade de recursos, a observar o seu negócio. A testemunhar o seu sucesso. A tentar aprender com a sua experiência. Algumas destas pessoas, estarão mesmo a ponderar a melhor forma de implementar algo de parecido com o seu conceito de negócio. Tudo isto com a ambição de partilhar (ou até mesmo roubar-lhe) o seu sucesso.

Se está a pensar que existem formas de se proteger, tem razão. Desde logo tem a sua marca. Tem a exposição mediática e aos clientes que conhecem e apreciam a sua empresa. Clientes esses que foi fidelizando ao longo do tempo.

Contudo se,

• não há barreiras à entrada de novos concorrentes,
• não for possível patentear aspectos fundamentais do seu conceito de negócio,
• e se, o conceito de negócio não estiver assente numa tecnologia própria e difícil de copiar;

Então, a melhor forma de proteger o seu conceito de negócio, das ameaças concorrenciais  (existentes e potenciais), é crescer. É agir com rapidez, para poder capitalizar sobre essa diferenciação, e cobrir o mercado (crescer) da forma mais sólida e rápida possível.

Não tenha dúvidas, em cada momento, existe sempre gente a procurar conceitos de negócio inovadores, para desenvolver no mercado. Ideias que sejam novas e brilhantes, e que, preferencialmente, já estejam testadas por outros.

Se o seu negócio sofre de concorrência agressiva.

Por outro lado, se está num mercado muito maduro. Se sofre a concorrência de um vasto e competente número de competidores, terá uma enorme dificuldade em fazer valer o seu conceito. Poderá mesmo ter dificuldades em preservar a continuidade do seu conceito de negócio. Isto claro, a não ser que tenha já uma posição preponderante no mercado.

Nestas circunstâncias concorrenciais, e mesmo apesar do seu sucesso atual, é muito perigoso (até mesmo potencialmente suicidário) a manutenção da sua dimensão no mercado.

Nesta envolvente concorrencialmente agressiva, é aconselhável tentar proteger o seu conceito de negócio.

Eis algumas opções:

1. Desde logo, pode desenvolver uma “Estratégia de Fortaleza”.
   • Esta estratégia consiste em concentrar a sua atividade (as suas lojas / estabelecimentos) numa determinada região. Desta forma, cria uma zona tampão e de proteção mútua à entrada em força dos concorrentes.
2. Pode também potenciar a diferenciação do seu negócio (“Estratégia de Diferenciação”).
   • Porventura inspirando-se nas necessidades por satisfazer dos seus clientes. Ou até na combinação das melhores ideias dos seus concorrentes, pode fazer evoluir o seu negócio para algo que melhore a “experiência cliente”, conquistando a sua adesão e fidelização.
   • Ainda assim, se não associar a esta estratégia, o crescimento da sua presença no mercado (como vimos acima), pode ser facilmente copiado e ultrapassado pelos seus concorrentes com mais meios e maior ambição de crescimento.
3. Por fim, pode associar a “Estratégia de Fortaleza” à “Estratégia de Diferenciação” e com isso aumentar em simultâneo a sua posição e reconhecimento no mercado.

Seja em que circunstância for, a única forma dos seus concorrentes não ocuparem o “espaço natural” de desenvolvimento do seu conceito de negócio, é ser você a ocupá-lo, e isto significa crescer.

Crescer organicamente, por aquisição ou através de franchising?

De uma forma algo sucinta e simplista podemos dizer que existem 3 modelos de crescimento:

1. Organicamente, ou seja crescer através e em consequência do desenvolvimento natural (“orgânico”) da sua organização;
2. Através da aquisição de concorrentes;
3. Através de um programa de franchising.

Crescimento orgânico.

O orgânico é o mais elementar modelo de crescimento. Uma vez que consiste no desenvolvimento natural da atividade da empresa, quer pelo aumento número de clientes e/ou o valor que em média cada cliente adquire à sua empresa, face ao que despende em produtos e serviços similares (share of wallet).

Este crescimento pode fazer-se através da dinamização do(s) espaço(s) próprio(s) existentes na empresa, ou abrindo novos espaços próprios.

A dinamização dos espaços próprios da empresa, é consequência do desenvolvimento da atividade corrente. Nomeadamente, resulta de conseguir proporcionar experiências excepcionais aos seus clientes que, satisfeitos, referenciam a empresa a outros clientes; pode ser o resultado do desenvolvimento de campanhas de marketing; ou da promoção de programas de cross-selling; etc..

A abertura de espaços próprios para a empresa pode ser feita com o recurso aos meios financeiros libertados pelo próprio negócio. Pode ainda fazê-lo com fundos que poderão provir de aumentos do capital próprio da empresa, ou com o recurso a capitais alheios. Os exemplos mais comuns de capitais alheios são os empréstimos dos sócios ou de instituições de crédito.

Vantagens do Crescimento Orgânico

As vantagens do crescimento orgânico, são em si muito intuitivas. Desde logo, oferece um controlo de procedimentos e uma harmonização adicional de todo o processo de crescimento da empresa. Isto permite maior flexibilidade e uma acrescida capacidade de evolução e afinação do conceito de negócio, bem como, de reação às alterações de mercado.

Este modelo de crescimento gera a criação de ativos tangíveis no negócio (imóveis, máquinas e equipamentos, etc.). Estes ativos podem ter um impacto positivo na valorização futura da empresa.

Acresce ainda que, com o crescimento orgânico, a empresa beneficia de 100% dos resultados gerados pelo aumento da atividade.

Desvantagens do Crescimento Orgânico

A criação de ativos tangíveis, e o beneficio pleno dos resultados do aumento da atividade, têm um contraponto. Este, é a enorme exigência em termos de necessidades de capital financeiro e de recursos humanos para suportar o crescimento.

Além do que, o risco é muito superior nesta solução. Aqui a empresa aufere 100% dos resultados do processo de crescimento. Contudo, é também a “proprietária” de 100% das eventuais perdas no caso do crescimento não resultar da forma como se projetou.

Crescimento por aquisição

O modelo de crescimento por aquisição, tem a vantagem de rapidamente crescer a sua quota de mercado e de eliminar parte da concorrência. Tal facto, pode ter um impacto relevante na melhoria das margens brutas da empresa adquirente.

Contudo, este modelo tem a desvantagem de ser muito mais exigente em termos de capital financeiro. Além do que, adiciona um outro enorme problema, que é a gestão do processo de fusão entre a empresa adquirente e a comprada.

Os processos de fusão, são normalmente muito complicados.

Mesmo quando correm bem, estes são processos que exigem a harmonização de conceitos e a redefinição de procedimentos e de controlos. O que leva a uma perda de foco da gestão, e das equipas operacionais, face ao mercado. Esta desatenção face ao mercado é normalmente aproveitado pelos concorrentes, para melhorar as suas posições concorrenciais.

Quando os processos de fusão não correm bem, podem ter consequências desastrosas para as empresas (adquirente e comprada) e para a sua atividade conjunta. Existem estudos que apontam para que 70% dos casos de fusão entre empresas, têm como consequência a perda de valor.

Crescimento através de um programa de franchising

O modelo de crescimento através de um programa de franchising consiste no licenciamento da utilização do conceito de negócio a um empreendedor (o franchisado). No âmbito deste programa, o franchisado necessita de ser formado, apoiado e acompanhado, de forma a que possa abrir uma unidade operacional autónoma à empresa franchisadora, mas que funciona com a mesma marca e nos mesmos moldes que as unidades operacionais detidas pela empresa franchisadora.

Pelo direito de utilização da marca e pela partilha do know-how inerente ao conceito de negócio, o franchisado paga comissões à franchisadora.

As comissões são normalmente de dois tipos:

• Um valor pago inicialmente pelo direito de acesso à franquia, chamado de direito de admissão ou comissão de franquia inicial.
• Um valor de pagamento corrente, normalmente mensal, que incide sobre as receitas do franchisado (normalmente entre os 5 e 10% da faturação). Estes valores são designados de taxas de franquia.

Desvantagens do franchising

Neste modelo, o beneficio do crescimento da atividade é partilhado entre o franchisado e a franchisadora. Esta última, como vimos, ganha apenas uma parte das receitas de exploração do franchising.

A franchisadora perde também algum controlo, sobre a atividade dos franchisados, que atuam com a sua marca. Este efeito pode ser grandemente mitigado através de contratos de franchising bem estruturados, e auditorias de qualidade atentas e frequentes.

Vantagens do franchising para a franchisadora

O crescimento por via do franchising é muito menos exigente do ponto de vista de capitais financeiros requeridos. Isto porque, a expansão do negócio é feita com os recursos dos franchisados. Uma vez que é a estes que compete fazer o investimento necessário à abertura da nova unidade operacional.

Também os recursos humanos, necessários à gestão e operacionalidade da nova unidade, são da responsabilidade do franchisado. Neste enquadramento, a franchisadora pode manter o esforço e o foco das suas equipas na gestão das unidades operacionais próprias e no desenvolvimento do conceito de negócio.

Crescendo com este modelo a franchisadora pode funcionar e prosperar com uma organização mais pequena e ágil.

Quanto ao valor da empresa, e apesar deste modelo não gerar a criação de ativos tangíveis, a combinação de um crescimento rápido e do aumento da rentabilidade dos capitais investidos, tende a aumentar os múltiplos de avaliação de uma empresa, que cresce através de um programa de franchising.

Em conclusão, com este modelo, a franchisadora consegue fazer a expansão do seu negócio com baixo investimento e um risco muito mitigado.

… e para o franchisado?

Aparentemente as vantagens da franchisadora, são desvantagens para o franchisado. Pois este é responsável pelo investimento e pela gestão dos recursos humanos necessários à nova operação. Pelo que é sobre ele que recai quase plenitude do risco inerente ao crescimento.

Ainda assim, os franchisados têm também enormes vantagens na abertura de unidade operacional franchisada, por comparação à abertura de um conceito de negócio próprio.

Quando investem num franchising estão a investir num negócio testado e a beneficiar da notoriedade da marca e de todo o know-how acumulado pela empresa franchisadora. Este facto permite-lhes desenvolver a sua atividade de uma forma mais linear, sem as curvas de aprendizagem, e sem os erros normais do desenvolvimento de um negócio.

Além disso, está empiricamente comprovado que unidades operacionais franchisadas são mais rentáveis, do que as unidades detidas pela franchisadora, mesmo depois de considerar os custos dos royalties (taxas de franquia). Nestas unidades, prova-se que existe um maior envolvimento e melhor qualidade de gestão e motivação dos gestores. Até porque, estão a gerir o seu próprio negócio.

Então como escolher o modelo de crescimento mais adequado?

Tudo o que dissemos acima parece apontar para que o franchising, seja apontado inequivocamente como a melhor solução de crescimento para o universo das empresas ambiciosas. Mas não é assim.

O franchising tem também as suas particularidades e exigências, que precisam de ser ponderadas no processo de decisão quanto ao modelo ideal de crescimento, não podendo pois ser apontado como adequado a todas as circunstâncias.

As dificuldades de criar e gerir um programa de franchising

Quando estiver a considerar a construção de um programa de franchising deve ter em conta a necessidade de:

1. Desenvolver a estratégia para o programa de Franchising. – por exemplo, quais os requisitos mínimos necessários aos franchisados e como fará o seu recrutamento? Qual a estrutura dos franchisings que vai privilegiar? Qual a amplitude geográfica do programa? etc.;
2. Criar os manuais operacionais. Os manuais contém os procedimentos operacionais, e o know-how acumulado na sua empresa e permitem ao franchisado desenvolver a sua atividade de uma forma tão eficiente e satisfatória para os clientes quanto a sua;
3. Estruturar e executar o programa de formação e apoio aos franchisados;
4. Definir, elaborar e gerir a utilização dos materiais de marketing;
5. Preparar os documentos legais que fundamentarão toda a relação de franchising entre as partes, franchisadora e franchisado.
6. Definir e implementar o plano de marketing para a divulgação do programa de franchising junto dos potenciais interessados;
7. Recrutar, selecionar e negociar com cada potencial franchisado os termos da relação de franchising.
8. Acompanhar, apoiar e supervisionar a atividade de cada franchisado.
9. Gerir e afinar o programa de franchising.

Como certamente resulta do exposto acima, um programa de Franchising é algo que requer conhecimento e experiência muito próprias.

Além de uma necessidade de acompanhamento muito relevante de todo o processo primeiro, e dos franchisados depois. Estes fatores são tão mais importantes quanto, diversos estudos apontam a falta de capacidade de gestão e acompanhamento dos programas de franchising, como uma das principais causas para o seu falhanço.

Contudo na prática, não é fácil a uma equipa de gestores, assegurar as exigentes especificidades de um programa de franchising, quando as suas prioridades e preocupações estão centradas na gestão do dia-a-dia das empresas franchisadoras.

Soluções de apoio à construção e gestão dos programas de franchising

Muitas empresas têm procurado resolver esta questão socorrendo-se de consultores e/ou alocando equipas especificas apenas à gestão do franchising, ou até mesmo constituindo empresas autónomas e dedicadas ao franchising. Mas estas soluções, não sendo perfeitas, também comportam custos acrescidos e devem ser devidamente ponderadas.

Mais recentemente, surgiu uma solução que permite às empresas fazer o outsourcing completo de todo o processo de Franchising. Esta solução facilita grandemente todo esse processo, pois a empresa assegura o investimento na criação do programa, no seu marketing, na seleção, formação e acompanhamento dos franchisados. A franchisadora fica apenas com uma modesta contribuição para a elaboração dos manuais e com o recebimento da sua parte das comissões de franquia. Para mais informações sobre esta solução vide o artigo “Domine o seu Franchise”.

Posto tudo isto, podemos concluir que:

Se necessita de crescer, mas o seu capital disponível e/ou a capacidade de gestão são um constrangimento às suas ambições, então o franchising é de facto uma opção a considerar

O melhor modelo de crescimento é…

… o mais adequado em cada situação e em cada momento.

Há muitas das empresas de sucesso que não têm um único modelo de crescimento, usam o mais adequado a cada oportunidade, em cada momento.

Ou dito de outra forma, você não necessita de fazer a opção pelo seu modelo de crescimento de uma forma exclusiva face a todos os outros.

Há empresas franchisadoras que apostam na abertura de unidades operacionais próprias, mediante critérios estabelecidos.

Por exemplo, optam por explorar de forma própria localizações especificas. Ou porque são localizações mais nobres, onde pretendem desenvolver uma unidade “flagship store”. Ou porque permitem o acesso a segmentos específicos (por exemplo estudantes universitários), com quem estas empresas pretendem testar novas ideias ou conceitos. Há outras empresas que apostam em localizações próprias nos seus mercados naturais (por exemplo, no seu país ou região de origem) e atribuem a franchisados a exploração de localizações em mercados mais distantes. E também há empresas que, gerem as aberturas de unidades próprias ou em franchising, apenas em função das oportunidades que surgem.

Estas empresas estão sempre disponíveis para estudar e decidir sobre o seu interesse relativamente a oportunidades de aquisição sempre que estas surgem. E conciliam tudo isto, mantendo-se sempre ativas no seu programa de franchising.

Um excelente exemplo destas empresas agnósticas quanto ao modelo de crescimento é a própria McDonald’s. Esta empresa apesar de ser uma das mais ativas empresas franchisadoras em todo o mundo, no final de 2020 detinha 2677 restaurantes próprios. Estes restaurantes significavam cerca de 7% da totalidade dos 39,198 restaurantes que integravam a sua rede na altura.

Creio podermos concluir que o modelo de crescimento mais adequado à sua empresa é aquele, ou melhor, a combinação daqueles, que permitem que a sua empresa cresça perseguindo as suas ambições, mas de uma forma sustentável, i.e., mitigando os riscos que possam perigar a estabilidade e a continuidade da empresa.

E quanto à questão “Franchisar ou não franchisar”?

Entendemos que o franchising é um modelo que, por conter em si significativas e distintas vantagens face aos demais, deve ser sempre considerado nas suas ambições de crescimento.

Até porque, como diz Mark Siebert, ter um programa de franchising é como “alavancar a sua propriedade intelectual, o seu conhecimento acumulado, de uma forma que permite obter uma compensação quando os outros são bem sucedidos na capitalização do seu conhecimento acumulado”.

“O Franchising é sem dúvida a mais dinâmico veiculo de crescimento alguma vez inventado”.